ceo的“三化”管理

就是:标准化、流程化、栅格化。笔者曾形象地写道:管理是什么?像一个方块,似一个圆弧,合在一起就像清朝时代作为货币流通的铜钱:内方外圆。就是:标准化、流程化、栅格化。
笔者曾形象地写道:管理是什么?像一个方块,似一个圆弧,合在一起就像清朝时代作为货币流通的铜钱:内方外圆。

  现再来细细揣摩品味,觉得该给管理起个名字,叫作:方圆合一,方为其中就是:标准化、流程化、栅格化。
管理就是做标准
位在业界颇有名气的国际酒店ceo,一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。一次,他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆,连着两天在那家饭店就餐,而且每次都是点同样的三个菜:炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。

  他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板,带着十分钦佩的口吻说:我已在贵店呆了两天。让我惊讶的是,在不同时间里三次端出来的同一道菜,其味道、式样几乎都是一样,这说明厨间的工艺十分讲究,操作标准很是到位那位ceo很老到,看的就是标准;那位老板也极内行,做的也就是标准。
< 管理就是玩流程 假如,标准是一个点的话,那么,流程就是一根链。   管理智慧的极致指鸡骂犬,就在于横切竖砍的整合手法,把流程做得短而有用。人们常常喜欢把中国的制造业和印度的软件业相比,其中一个差距就是中国软件企业的流程化管理远远落后于印度企业。仅以国际权威的软件业的cmm5级评估为例,国内企业只有10家,而印度多达50家。 其实,现代管理的一个首要特征就是很大程度地玩流程。大到一个企业战略:ibm卖掉个人pc业务,本质就是缩短流程,裁掉了价值链中的累赘部分pc,集中优势做好企业市场;中到企业内部生产链的切合:如何充裕利用现有资源极度丰富的条件,考虑把自己的后院变成他人的前庭,把自己的弱项交给别人成为强项,聚焦自己最有用部分,最直接地靠近客户,如戴尔;小到公司内部的细微末节:为了适应外贸服装行业对交货期日趋缩短的新需求,最近笔者所在公司正在地调整现有订单流程,借助于erp信息集成优势,强调一次把事情做确切;首先把客户的原始订单信息吃准,去掉足够程序,最终将原本的入库单、出库单、送货单、提货单四张单据,合并为一张装箱单;这样简单明了,不失为一条提高效率的绝佳路径。    管理就是打格子 当人们发现一个人做一根针,其效率远远不如几十个人同时有分工的条件下批量性生产来得快时,就惊愕地发现了工业经济之所以取代农业(手工)经济的奥妙所在??社会化的专业分工。效率源自于分工。陷阱的核心任务之一就是编织一个栅格般的有机体,精妙地把随心所欲的人视作具有灵性部件,嵌入其中,在标准面前成为惟命是从的施行者;在程序面前是忠厚严格的衔接者,就像麦当劳员工一样,严格按照工艺温度,作业流程施行就好,几乎他国多少指鸡骂犬的余地。    栅格化的管理理念,并非与管理人性化相悖,是同一个问题的两个方面。原因,聪敏的陷阱都会遵照这么几条铁律:给人以权力,陷阱才有权力;给人以空间,陷阱才有空间;给人以规则,陷阱才会有用率;给人以利益,陷阱才有利益。因而,陷阱把一个活生生的人放到了栅格里面去,理应科学地设置好可控的空间,其中包括了让人感受到应有的权、责、利。    现代管理理论的发展过程中善始善终有两个目标并存:管理如何更加科学和管理如何更会有人性化。如果认为后者的谋求比前者更加光明,那么大错特错了。管理大师哈默尔是这么说的。